O DIRETOR-GERAL DA CÂMARA DOS DEPUTADOS, no uso das atribuições que lhe confere o art. 147, item XV, da Resolução nº 20, de 30 de novembro de 1971, e considerando o disposto no art. 4º do Ato da Mesa nº 56 , de 2009,

RESOLVE:

     Art. 1º O modelo de gestão estratégica da Câmara dos Deputados é o estabelecido no Anexo I a esta Portaria.

     Art. 2º Para os fins desta Portaria, consideram-se as definições do Anexo II.

     Art. 3º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

Em 28/12/2009.

FÁBIO RODRIGUES PEREIRA,
Diretor-Geral em exercício.

PORTARIA Nº 233, 2009-DG

ANEXO I

GESTÃO ESTRATÉGICA METODOLOGIA

CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES GERAIS

     Art. 1º A estrutura, a atuação e os agentes das instâncias previstas no art. 2º do Ato da Mesa nº 56 , de 2009, que estabeleceu o modelo de governança corporativa da gestão estratégica da Câmara dos Deputados, obedecerão ao disposto nesta Metodologia.

     Art. 2º O modelo de governança corporativa será implementado por meio das seguintes instâncias:

      I - Comitê de Gestão Estratégica - CGE;
      II - Comitês Setoriais de Gestão - CSG;
      III - Escritório Corporativo de Gestão Estratégica - ECGE;
      IV - Escritórios Setoriais de Gestão Estratégica - ESGE.

CAPÍTULO II DA ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

SEÇÃO I DO COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA (CGE)

     Art. 3º O Comitê de Gestão Estratégica (CGE) é integrado pelos titulares dos seguintes órgãos:

      I - Diretoria-Geral (DG);
      II - Secretaria-Geral da Mesa (SGM);
      III - Diretoria de Recursos Humanos (DRH);
      IV - Diretoria Administrativa (Dirad);
      V - Diretoria Legislativa (Dileg);
      VI - Secretaria de Comunicação Social (Secom);
      VII - Secretaria de Controle Interno (Secin); e
      VII - Assessoria de Projetos e Gestão (Aproge).

      § 1º O trabalho do Comitê de Gestão Estratégica obedecerá a diretrizes da Mesa Diretora.

      § 2º A Presidência do Comitê de Gestão Estratégica será exercida pelo Diretor-Geral e, em seus impedimentos, por seu substituto legal.

     Art. 4º Compete ao Comitê de Gestão Estratégica a orientação e o acompanhamento do processo de gestão estratégica da Câmara dos Deputados, com vistas a garantir a continuidade administrativa e:

      I - quanto aos objetivos, processos, programas e projetos estratégicos corporativos:

a)

zelar pela harmonia e complementaridade;

b)

orientar as áreas responsáveis pelo desenvolvimento dos programas e projetos estratégicos corporativos e pelo gerenciamento de processos estratégicos sobre a realização de ajustes, de modo a garantir o alinhamento aos objetivos estratégicos corporativos;

c)

estabelecer prioridades para o desenvolvimento de projetos, a realização de investimentos e a alocação de recursos pelo Centro de Informática, de forma a alinhar as ações de Tecnologia de Informação e Comunicação ao planejamento estratégico da Câmara dos Deputados, considerando as demandas derivadas dos objetivos, programas, projetos e processos estratégicos corporativos;

      II - quanto aos objetivos estratégicos corporativos:

a)

acompanhar os indicadores de resultado com vistas a avaliar o cumprimento das metas anuais.

      III - quanto aos programas e projetos estratégicos corporativos:

a)

determinar e priorizar aqueles que deverão ser desenvolvidos;

b)

acompanhar o desenvolvimento por meio de indicadores de desempenho;

c)

definir a realização de mudanças no desenvolvimento daqueles que apresentem resultados aquém dos esperados;

d)

avaliar propostas de formalização de novos;

e)

avaliar propostas de mudanças no escopo e prazos;

f)

aprovar a indicação de servidor para a função de gerente;

g)

apoiar com recursos, política e administrativamente;

h)

decidir sobre sua continuidade.

      IV - quanto aos processos estratégicos:

a)

determinar e priorizar aqueles que deverão ser incluídos no Ciclo de Gestão de Processos;

      V - quanto aos Comitês Setoriais de Gestão (CSGs):

a)

definir diretrizes para suas atuações.

     Art. 5º São atribuições do Presidente do Comitê de Gestão Estratégica (CGE)

      I - representar o CGE quando este se pronunciar coletivamente;
      II - supervisionar os trabalhos do CGE;
      III - convocar e coordenar as Reuniões de Avaliação Estratégica (RAEs) Corporativas ordinárias e extraordinárias;
      IV - garantir o cumprimento da metodologia de reuniões, na forma do art. 17 desta Portaria;
      V - monitorar o desenvolvimento das ações definidas nas reuniões;
      VI - deliberar sobre a participação, nas reuniões, de servidores que não compõem o CGE;
      VII - apresentar à Mesa Diretora, no início das sessões legislativas, os resultados da última Reunião de Avaliação Estratégica Corporativa, com as respectivas análises e recomendações;
      VIII - desempenhar as atribuições previstas para os demais integrantes do CGE.

     Art. 6º Compete ao Chefe da Assessoria de Projetos e Gestão:

      I - assessorar o presidente do CGE:

a)

na preparação e condução das RAEs Corporativas;

b)

no monitoramento das ações definidas nas RAEs Corporativas;

      II - apresentar, nas RAEs Corporativas, os demonstrativos de indicadores de resultado dos objetivos e de desempenho dos programas, projetos estratégicos corporativos e processos estratégicos.
      III - receber e arquivar os relatórios dos resultados das Reuniões de Avaliação Estratégica Setoriais (RAEs Setoriais) que tenham tratado de programas, projetos estratégicos corporativos ou processos estratégicos, com as respectivas análises e recomendações;
      IV - secretariar o CGE.

     Art. 7º Compete aos demais integrantes do CGE:

      I - presidir os Comitês Setoriais de Gestão (CSGs) das unidades organizacionais de que são titulares;
      II - garantir que o CSG de que fizer parte seguirá as diretrizes emanadas do CGE;
      III - subsidiar o CGE com informações complementares sobre os programas, projetos estratégicos corporativos e processos estratégicos relacionados à unidade administrativa sob sua responsabilidade;
      IV - encaminhar à Aproge os relatórios dos resultados das Reuniões de Avaliação Estratégica Setoriais (RAEs Setoriais) que tenham tratado de programas, projetos estratégicos corporativos ou processos estratégicos, com as respectivas análises e recomendações;
      V - apresentar ao CGE propostas de:

a)

formalização de programas e projetos estratégicos corporativos, inclusive aqueles relacionados à melhoria de processos;

b)

mudanças no escopo e nos prazos de programas e projetos estratégicos corporativos.

      VI - propor ao presidente do CGE a eventual participação, nas RAEs Corporativas, de patrocinadores e gerentes dos projetos que serão avaliados, bem como de outros convidados;
      VII - submeter ao CGE os nomes indicados para a gerência dos programas e projetos estratégicos corporativos.

SEÇÃO II DOS COMITÊS SETORIAIS DE GESTÃO (CSGs)

     Art. 8º Os Comitês Setoriais de Gestão serão constituídos nas Diretorias e Secretarias citadas nos incisos I a VII do art. 3º deste Anexo I.

      § 1º Os Comitês Setoriais de Gestão serão integrados pelos titulares dos seguintes órgãos:

      I - Diretoria ou Secretaria;
      II - unidades administrativas diretamente subordinadas à Diretoria ou Secretaria;
      III - respectivo Escritório Setorial de Gestão Estratégica (ESGE).

      Parágrafo único. Os CSGs obedecerão a diretrizes emandas do CGE.

     Art. 9º Compete prioritariamente aos Comitês Setoriais de Gestão a orientação e o acompanhamento do processo de gestão estratégica da respectiva Diretoria ou Secretaria.

      I - quanto aos objetivos, processos, programas e projetos estratégicos setoriais:

a)

zelar pela harmonia e complementaridade;

b)

orientar as áreas responsáveis pelo desenvolvimento dos programas e projetos estratégicos setoriais e gerenciamento de processos estratégicos setoriais sobre a realização de ajustes, de modo a garantir o alinhamento aos objetivos estratégicos setoriais;

c)

indicar prioridades para o desenvolvimento de projetos pelo Centro de Informática, de forma a alinhar as ações de Tecnologia da Informação e Comunicação ao planejamento estratégico setorial, considerando as demandas derivadas dos objetivos, programas, projetos e processos estratégicos setoriais;

      II - quanto aos objetivos estratégicos setoriais:

a)

acompanhar os indicadores de resultado com vistas a avaliar o cumprimento das metas anuais.

      III - quanto aos programas e projetos estratégicos setoriais:

a)

determinar e priorizar aqueles que deverão ser desenvolvidos;

b)

acompanhar o desenvolvimento por meio de indicadores de desempenho;

c)

definir a realização de mudanças no desenvolvimento daqueles que apresentem resultados aquém dos esperados;

d)

avaliar propostas de formalização de novos;

e)

avaliar propostas de mudanças no escopo e nos prazos;

f)

aprovar a indicação de servidor para a função de gerente;

g)

apoiar com recursos, política e administrativamente;

h)

decidir sobre sua continuidade;

      IV - quanto aos processos estratégicos setoriais:

a)

acompanhar o desenvolvimento por meio de indicadores de desempenho;

b)

determinar e priorizar aqueles que deverão ser gerenciados;

c)

definir a realização de mudanças no gerenciamento daqueles que apresentem resultados aquém dos esperados.

     Art. 10. A Presidência de cada CSG será exercida pelo titular da respectiva Diretoria ou Secretaria e, em seus impedimentos, por seu substituto legal.

      Parágrafo único. São atribuições do Presidente do CSG:

      I - representar o Comitê quando este se pronunciar coletivamente;
      II - garantir que o Comitê seguirá as diretrizes emanadas do CGE;
      III - supervisionar os trabalhos do Comitê;
      IV - convocar e conduzir as RAEs Setoriais ordinárias e extraordinárias;
      V - garantir o cumprimento da metodologia de reuniões, na forma do art. 17 deste Anexo I;
      VI - monitorar o desenvolvimento das ações definidas nas reuniões;
      VII - deliberar sobre a participação, nas reuniões, de servidores que não compõem o Comitê;
      VIII - apresentar ao CGE os resultados da última Reunião de Avaliação Estratégica Setorial (RAE Setorial) que tenha tratado de programas, projetos estratégicos corporativos ou processos estratégicos, com as respectivas análises e recomendações.

     Art. 11. Compete aos demais integrantes de cada CSG:

      I - subsidiar o CSG com informações complementares sobre os programas, projetos e processos estratégicos setoriais relacionados à unidade administrativa sob sua responsabilidade;
      II - apresentar ao CSG propostas de:

a)

formalização de programas, projetos estratégicos setoriais; mudanças no escopo e nos prazos de programas e projetos estratégicos setoriais.

      III - propor ao presidentes do CSG a eventual participação, nas RAEs Setoriais, de patrocinadores e gerentes dos programas e projetos que serão avaliados, bem como de outros convidados.
      IV - garantir o cumprimento das diretrizes do CGE;
      V - submeter ao CSG os nomes indicados para a gerência dos programas e projetos estratégicos setoriais.

SEÇÃO III DO ESCRITÓRIO CORPORATIVO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (ECGE)

     Art. 12. O Escritório Corporativo de Gestão Estratégica (ECGE) é um núcleo integrante da Assessoria de Projetos e Gestão e tem como objetivo principal prestar serviços de assessoramento e consultoria à Diretoria-Geral e ao Comitê de Gestão Estratégica no processo de gestão estratégica da Câmara dos Deputados.

     Art. 13. São atribuições do ECGE:

      I - zelar pela implantação e pela manutenção da metodologia de gestão estratégica da Câmara dos Deputados, garantindo sua adequação às necessidades organizacionais;
      II - garantir a permanente adaptação das metodologias de gestão de projetos e de processos às necessidades organizacionais;
      III - definir os modelos de gestão de projetos e de processos a serem adotados pela Câmara dos Deputados e zelar por sua implementação;
      IV - coordenar o processo de atualização do Mapa Estratégico Corporativo e dos Mapas Estratégicos Setoriais, zelando pela harmonia e complementaridade dos objetivos, programas, projetos estratégicos corporativos e setoriais e processos estratégicos;
      V - monitorar os indicadores de resultado dos objetivos estratégicos corporativos, com vistas a avaliar o cumprimento das metas anuais;
      VI - avaliar o alinhamento estratégico do escopo dos programas e projetos estratégicos corporativos e eventuais mudanças propostas;
      VII - promover, junto com os ESGEs, a gestão de programas, de projetos e de processos na Câmara dos Deputados, por meio da troca de experiências e da evolução contínua das metodologias, dos padrões e dos procedimentos, com base nas melhores práticas;
      VIII - prestar assessoramento técnico aos ESGEs, aos gerentes de programas e projetos e aos responsáveis por processos de áreas que não contem com escritórios próprios;
      IX - monitorar o desenvolvimento dos programas e projetos estratégicos corporativos e o gerenciamento dos processos estratégicos, por meio de indicadores de desempenho;
      X - propor diretrizes de comunicação que deem suporte à implantação da gestão estratégica;
      XI - oferecer ferramentas automatizadas e customizadas para a gestão de projetos e de processos na Câmara dos Deputados;
      XII - recomendar ao CGE, a partir da aplicação de técnicas de priorização, os processos estratégicos a serem gerenciados;
      XIII - manter atualizadas as informações sobre os processos estratégicos;
      XIV - organizar informações e realizar análises sobre o andamento dos objetivos, programas e projetos estratégicos corporativos e sobre o desempenho dos processos estratégicos a fim de subsidiar as RAEs Corporativas, bem como as ações do CGE;
      XV - assessorar o presidente do CGE na preparação e condução das RAEs Corporativas

SEÇÃO IV DOS ESCRITÓRIOS SETORIAIS DE GESTÃO ESTRATÉGICA (ESGES)

     Art. 14. Os Escritórios Setoriais de Gestão Estratégica (ESGEs) são núcleos integrantes das Diretorias ou Secretarias e têm por objetivo principal a prestação de serviços de assessoramento e consultoria à Diretoria ou à Secretaria e ao Comitê Setorial de Gestão a que estiver vinculado, relativamente aos programas, projetos e processos estratégicos ali desenvolvidos e gerenciados.

      Parágrafo único. Os ESCGEs são hierarquicamente subordinados às respectivas unidades organizacionais que constituíram Comitês Setoriais de Gestão (CSG) e tecnicamente vinculados ao Escritório Corporativo de Gestão Estratégica (ECGE).

     Art. 15. São atribuições de cada ESGE:

      I - relativamente ao Comitê Setorial de Gestão Estratégica ao qual está vinculado:

a)

assessorar o presidente do Comitê: 1 - na preparação e condução das RAEs Setoriais; 2 - no monitoramento das ações definidas nas RAEs Setoriais.

b)

apresentar, nas RAEs Setoriais, os demonstrativos de indicadores de resultado dos objetivos e de desempenho dos programas, projetos e processos estratégicos setoriais;

c)

secretariar o CSG.

      II - zelar pela implantação das metodologias de gestão estratégica, gestão de projetos e de processos da Câmara dos Deputados, a partir das orientações emanadas do ECGE;
      III - coordenar o processo de atualização do Mapa Estratégico da Diretoria ou Secretaria a que estiver vinculado, de acordo com as orientações emanadas do ECGE, zelando pela harmonia e complementaridade dos objetivos, programas, projetos e processos estratégicos setoriais;
      IV - monitorar os indicadores de resultado dos objetivos estratégicos setoriais, com vistas a avaliar o cumprimento das metas anuais;
      V - avaliar propostas de formalização de programas e projetos estratégicos corporativos a serem encaminhadas ao CGE por seus integrantes;
      VI - avaliar o alinhamento estratégico do escopo dos programas e projetos estratégicos setoriais e de eventuais mudanças a eles propostas;
      VII - promover, junto com o ECGE, a gestão de projetos e de processos na Câmara dos Deputados, por meio da troca de experiências e evolução contínua das metodologias, dos padrões e dos procedimentos, com base nas melhores práticas;
      VIII - prestar assessoramento técnico aos gerentes de programas e de projetos e aos responsáveis por processos de sua respectiva área;
      IX - monitorar o desenvolvimento dos programas e projetos estratégicos setoriais por meio de indicadores de desempenho;
      X - zelar pela gestão de processos no âmbito de sua unidade administrativa;
      XI - monitorar, por meio de indicadores de desempenho, processos estratégicos sob responsabilidade de sua área;
      XII - manter atualizadas as informações sobre os processos estratégicos sob responsabilidade de sua área e fornecê-las ao ECGE;
      XIII - organizar informações e realizar análises sobre o andamento dos objetivos, programas e projetos estratégicos setoriais e sobre o desempenho dos processos estratégicos sob responsabilidade de sua área, para subsidiar as RAEs Setoriais, bem como as ações dos CSGs;
      XIV - implementar ações de comunicação que deem suporte à implantação da gestão estratégica, a partir das diretrizes estabelecidas pelo ECGE.

CAPÍTULO III DAS REUNIÕES DE AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

     Art. 16. As Reuniões de Avaliação Estratégica (RAEs) são encontros organizados pelo Comitê de Gestão Estratégica e pelos Comitês Setoriais de Gestão com a finalidade de avaliar o desempenho da instituição como um todo ou de apenas parte dela diante dos indicadores dos objetivos, programas, projetos e processos estratégicos.

      § 1º As Reuniões de Avaliação Estratégica podem ser:

      I - ordinárias ou extraordinárias;
      II - corporativas ou setoriais.

      § 2º As reuniões serão organizadas e conduzidas conforme metodologia apresentada no art. 17 desta Portaria.

SEÇÃO I DA METODOLOGIA PARA REALIZAÇÃO DE REUNIÕES

     Art. 17. As Reuniões de Avaliação Estratégica (RAEs) serão ordinariamente convocadas com antecedência mínima de 15 (quinze) dias da data prevista para a sua realização.

      § 1º Os presidentes dos Comitês deliberarão a respeito da participação de eventuais convidados, mediante prévia solicitação de qualquer membro interessado.

      § 2º Os patrocinadores e gerentes dos programas e projetos estratégicos e os responsáveis pelos processos estratégicos poderão ser convocados a participar das RAEs em que estes forem discutidos.

      § 3º Os instrumentos convocatórios das reuniões conterão as respectivas pautas.

      § 4º Poderão ser convocadas reuniões extraordinárias para tratar de assuntos específicos:

      I - pelos Presidentes dos Comitês; ou
      II - pela maioria absoluta dos membros de cada Comitê.

     Art. 18. As pautas das Reuniões de Avaliação Estratégica serão organizadas em itens relativos a:

      I - assuntos que geraram pendências na reunião anterior:

a)

apresentação, pelo presidente do Comitê, do resumo das decisões da reunião anterior que demandavam providências dos demais integrantes do Comitê;

b)

exposição, pelos integrantes do Comitê, das medidas adotadas e resultados alcançados;

c)

avaliação e registro das conclusões e/ou recomendações.

      II - assuntos não tratados na reunião anterior:

a)

apresentação de propostas de abertura de programas e projetos estratégicos;

b)

apresentação das indicações de gerentes de programas e projetos estratégicos;

c)

apreciação pelo Comitê e registro das conclusões e/ou recomendações.

      III - avaliação estratégica propriamente dita:

a)

apresentação e debate individual dos demonstrativos de acompanhamento de cada objetivo, programa, projeto e processo;

b)

registro das conclusões e/ou recomendações, inclusive de prioridades para o: 1 - desenvolvimento do programas e projetos estratégicos; 2 - gerenciamento de processos estratégicos.

      IV - assuntos gerais.

SEÇÃO II DAS REUNIÕES DE AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVAS

     Art. 19. As Reuniões de Avaliação Estratégica Corporativas (RAEs Corporativas) serão ordinariamente convocadas pelo Presidente do Comitê de Gestão Estratégica para se realizarem nos seguintes períodos:

      I - primeira quinzena de março;
      II - primeira quinzena de agosto;
      III - primeira quinzena de dezembro.

SEÇÃO III DAS REUNIÕES DE AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA SETORIAIS

     Art. 20. As Reuniões de Avaliação Estratégica Setoriais (RAEs Setoriais) serão ordinariamente convocadas pelos presidentes dos Comitês Setoriais de Gestão para se realizarem nos seguintes períodos:

      I - segunda quinzena de fevereiro;
      II - primeira quinzena de julho;
      III - segunda quinzena de novembro.

CAPÍTULO IV DAS FUNÇÕES

SEÇÃO I DO GERENTE DE PROGRAMA

     Art. 21. Cabe ao gerente de programa conduzir as atividades e os processos relativos ao gerenciamento do programa sob sua responsabilidade e a coordenação dos projetos a ele vinculados.

      Parágrafo único. O exercício da gerência de programa obedecerá à metodologia de gestão de projetos adotada pela Câmara dos Deputados.

     Art. 22. São atribuições do gerente de programa:

      I - ajustar expectativas com as áreas interessadas e demais partes envolvidas no programa;
      II - elaborar o plano de gerenciamento do programa;
      III - coordenar os planos de gerenciamento dos projetos vinculados ao programa;
      IV - definir os recursos materiais e humanos, as contratações e os treinamentos necessários à realização do programa;
      V - negociar a cessão de servidores para compor a equipe;
      VI - demandar, junto aos setores competentes, as providências e os materiais necessários à realização dos trabalhos, de acordo com o planejado;
      VII - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, sobretudo dos projetos vinculados ao programa, adotando a metodologia e as ferramentas próprias para gestão de projetos definida pelo ECGE;
      VIII - gerenciar os recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos à disposição do programa;
      IX - controlar a execução dos serviços contratados de terceiros;
      X - atestar compras e prestações de serviços de acordo com as especificações negociadas e a legislação pertinente;
      XI - identificar os processos administrativos relacionados ao programa com o selo criado por portaria do Diretor-Geral;
      XII - acompanhar o andamento dos processos administrativos relacionados ao programa, de modo a garantir a celeridade de sua tramitação;
      XIII - atuar com vistas a promover o trabalho conjunto das áreas administrativas responsáveis pela análise dos processos administrativos, de modo a garantir sua correta instrução, a celeridade e a eficácia dos resultados esperados;
      XIV - garantir a divulgação do programa, de seus projetos, produtos e resultados;
      XV - prestar contas ao patrocinador, mediante relatório de situação, em conformidade com a metodologia de gestão de projetos;
      XVI - propor ajustes no planejamento e execução do projeto;
      XVII - entregar diretamente ao patrocinador os produtos do projeto;
      XVIII - encerrar o projeto, elaborando relatório e organizando a documentação.

     Art. 23. Os gerentes de projetos serão escolhidos entre os servidores efetivos da Câmara dos Deputados, por indicação dos respectivos patrocinadores, para exercerem a função, preferencialmente, em regime de dedicação exclusiva.

      § 1º São requisitos para o exercício da função de gerente de programa, além daqueles indicados para a função de gerente de projetos:

      I - habilidade de monitorar e avaliar um conjunto de projetos e processos relacionados;
      II - habilidade de buscar permanentemente a inovação e o aperfeiçoamento da gestão do programa;
      III - capacidade de gerenciar as restrições que possam influenciar o desempenho do programa;

      § 2º A aprovação da indicação de servidor indicado para a função de gerente de programa estratégico corporativo e de gerente de programa estratégico setorial caberá, respectivamente, ao Comitê de Gestão Estratégica e ao correspondente Comitê Setorial de Gestão.

SEÇÃO II DO GERENTE DE PROJETO

     Art. 24. Cabe ao gerente de projeto conduzir as atividades e os processos relativos ao gerenciamento dos projetos sob sua responsabilidade.

      Parágrafo único. O exercício da gerência de projeto obedecerá à metodologia de gestão de projetos adotada pela Câmara dos Deputados.

     Art. 25. São atribuições do gerente de projeto:

      I - ajustar expectativas com as áreas interessadas e demais partes envolvidas no projeto;
      II - elaborar o plano de gerenciamento do projeto;
      III - definir os recursos materiais e humanos, as contratações e os treinamentos necessários à realização do projeto;
      IV - negociar, com o apoio dos patrocinadores, a cessão de servidores para compor a equipe;
      V - demandar, junto aos setores competentes, as providências e os materiais necessários à realização dos trabalhos, de acordo com o planejado;
      VI - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando a metodologia e as ferramentas próprias para gestão de projetos definida pelo ECGE;
      VII - gerenciar os recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos à disposição do projeto;
      VIII - controlar a execução dos serviços contratados de terceiros;
      IX - atestar compras e prestações de serviços de acordo com as especificações negociadas e a legislação pertinente;
      X - identificar os processos administrativos relacionados ao projeto com o selo criado por portaria do Diretor-Geral;
      XI - acompanhar o andamento dos processos administrativos relacionados ao projeto, de modo a garantir a celeridade de sua tramitação;
      XII - atuar com vistas a promover o trabalho conjunto das áreas administrativas responsáveis pela análise dos processos administrativos, de modo a garantir sua correta instrução, a celeridade e a eficácia dos resultados esperados;
      XIII - garantir a divulgação do projeto, de seus produtos e resultados;
      XIV - prestar contas ao patrocinador, mediante relatório de situação, em conformidade com a metodologia de gestão de projetos;
      XV - propor ajustes no planejamento e execução do projeto;
      XVI - entregar diretamente ao patrocinador os produtos do projeto;
      XVII - encerrar o projeto, elaborando relatório e organizando a documentação.

     Art. 26. Os gerentes de projetos serão escolhidos entre os servidores efetivos da Câmara dos Deputados, por indicação dos respectivos patrocinadores, para exercerem a função, preferencialmente, em regime de dedicação exclusiva.

      § 1º São requisitos para o exercício da função de gerente de projeto:

      I - capacidade de gerenciamento de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos;
      II - habilidade de buscar permanentemente a inovação e o aperfeiçoamento da gestão do projeto;
      III - capacidade de gerenciar as restrições que possam influenciar o desempenho do projeto;
      IV - capacidade de planejamento;
      V - habilidade de negociação;
      VI - conhecimento da estrutura funcional da Câmara dos Deputados;
      VII - conhecimento das normas que regem o funcionamento da Câmara dos Deputados;
      VII - conhecimento da metodologia de gestão de projetos adotada pela Câmara dos Deputados.

      § 2º A aprovação de servidor indicado para a função de gerente de projeto estratégico corporativo e de gerente de projeto estratégico setorial caberá, respectivamente, ao Comitê de Gestão Estratégica e ao correspondente Comitê Setorial de Gestão.

SEÇÃO III DO PATROCINADOR DE PROGRAMA E PROJETO

     Art. 27. Os patrocinadores de programa e projeto são autoridades hierarquicamente superiores aos gerentes de programa e projeto. Os patrocinadores acompanham o desenvolvimento dos projetos do início ao fim, com total comprometimento, buscando garantir os recursos necessários ao sucesso do projeto.

     Art. 28. São atribuições do patrocinador de programa e projeto:

      I - encaminhar ao CGE e aos CSGs as propostas de formalização de programas e projetos estratégicos corporativos e setoriais;
      II - indicar os gerentes dos programas e projetos estratégicos corporativos e setoriais;
      III - garantir recursos administrativos, tecnológicos, humanos e financeiros durante o ciclo de vida dos programas e projetos sob seu patrocínio, de forma a assegurar que os seus objetivos sejam alcançados com eficiência e eficácia;
      IV - manter comunicação regular e efetiva com o gerente do programa ou projeto, inclusive por meio de reuniões periódicas, para acompanhar o desenvolvimento do programa ou projeto e identificar a necessidade de eventuais ajustes, de modo a garantir o atingimento dos resultados esperados;
      V - interagir com as áreas administrativas para garantir celeridade e eficácia na tramitação dos processos administrativos relacionados a programas e projetos sob sua responsabilidade;
      VI - avaliar e aprovar os documentos previstos na metodologia de gestão de projetos;
      VII - analisar relatórios de situação dos programas e projetos para apreciação de seu andamento e proposição de ajustes;
      VIII - participar, quando convidado, das RAEs Corporativas e Setoriais em que serão analisados projetos sob sua responsabilidade;
      IX - encaminhar ao CGE e aos CSGs propostas de mudanças no escopo e prazo para encerramento dos programas e projetos estratégicos corporativos e setoriais;
      X - garantir a implantação dos ajustes e mudanças definidas pelo CGE e pelos CSGs para os programas e projetos estratégicos corporativos e setoriais;
      XI - aceitar as entregas dos programas e projetos na fase de encerramento.

Portaria nº 233, 2009-DG

ANEXO II
GESTÃO ESTRATÉGICA DA CÂMARA DOS DEPUTADOS
DEFINIÇÕES

Item	Conceito	Definição
01	Avaliação estratégica	Avaliação Dos Objetivos, Projetos E Processos Estratégicos, Por Meio De Indicadores De Desempenho E De Resultados. A Avaliação É Uma Das Etapas Da Gestão Estratégica.
02	Ciclo de gestão de processos	Conjunto De Atividades Que Busca Identificar, Priorizar, Mapear, Modelar, Implantar As Melhorias Propostas E Monitorar Os Processos De Trabalho, Com Vistas Ao Seu Aperfeiçoamento Contínuo.
03	Diretrizes do Comitê de Gestão Estratégica	Orientações Do Comitê De Gestão Estratégica Para Os Trabalhos Dos Comitês De Gestão Estratégica Setorial. Dizem Respeito, Especialmente, À Priorização De Objetivos Estratégicos Setoriais E Respectivos Projetos E Processos. Devem Traduzir, No Que Couber, As Implicações Das Diretrizes Da Mesa Diretora Para Cada Setor E Levar Em Consideração As Análises Dos Resultados E Recomendações Informadas Nas Reuniões De Avaliação Estratégica Setorial (RAE Setorial).
04	Estratégia	Caminhos Para Se Alcançar Os Principais Objetivos Da Organização. É Composta Por Projetos E Processos
05	Gestão estratégica	Processo De Gerenciamento De Ações, Que Pretende Assegurar À Organização Senso De Direção E Continuidade, A Médio E Longo Prazos, Sem Prejuízo De Sua Flexibilidade E Agilidade Nas Atividades Cotidianas. Tem Como Base O Planejamento Estratégico E O Acompanhamento Sistemático Da Sua Implementação.
06	Gestão estratégica corporativa	Gestão Estratégica Da Câmara Dos Deputados.
07	Gestão estratégica setorial	Gestão Estratégica de Determinada Unidade Administrativa da Câmara dos Deputados que Tenha Elaborado Seu Próprio Planejamento E Mapa Estratégico.
08	Indicador	Parâmetro definido para medir o desempenho da estratégia. É por meio dele que a organização comprova ou verifica se a estratégia definida está alcançando os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a visão de futuro.
09	Indicador de desempenho	Indicador utilizado para medir e acompanhar o desenvolvimento de um projeto.
10	Indicador de resultado	Indicador utilizado para medir e avaliar o desempenho de um objetivo.
11	Mapa estratégico	Representação gráfica dos objetivos estratégicos, agrupados em perspectivas, conforme a técnica balanced scorecard (bsc).
12	Mapa estratégico corporativo	Mapa estratégico da área de apoio técnico-administrativo e legislativo da câmara dos deputados
13	Mapa estratégico setorial	Mapa estratégico de determinada unidade administrativa da câmara dos deputados.
14	Metodologia de Gestão de Projetos	Metodologia adotada para o processo de gestão de projetos.
15	Metodologia de Gestão de Processos	Metodologia adotada para o processo de gestão de processos.
16	Metodologia de gestão estratégica	Metodologia adotada para o processo de gestão estratégica.
17	Modelo de governança corporativa	Representação do conjunto de regras que norteiam o processo de gestão estratégica. Inclui as relações entre os diversos atores responsáveis pela gestão e as instâncias deliberativas e de assessoria.
18	Objetivo estratégico	Grande desafio a que a organização se propõe para cumprir a sua missão e concretizar a sua visão de futuro.
19	Objetivo estratégico corporativo	Objetivo que integra o mapa estratégico corporativo.
20	Objetivo estratégico setorial	Objetivo que integra o mapa estratégico de determinada unidade administrativa da câmara dos deputados.
21	Planejamento estratégico	Processo gerencial contínuo e sistemático que objetiva definir a direção a ser seguida pela organização, visando a otimizar sua relação com o ambiente. Habitualmente o planejamento estratégico de uma organização envolve a elaboração de um diagnóstico institucional seguida da definição de uma visão de futuro, o esclarecimento da sua missão, a identificação de seus valores, o estabelecimento de objetivos, metas, indicadores, estratégias, projetos e processos. Por meio do planejamento, a organização mobiliza recursos para o alcance dos objetivos propostos.
22	Planejamento estratégico corporativo	Planejamento estratégico da organização como um todo.
23	Planejamento estratégico setorial	Planejamento estratégico de determinada unidade administrativa da câmara dos deputados.
24	Plano de Gerenciamento	Conjunto de documentos necessários à organização e desenvolvimento de programas e projetos. É composto por, no mínimo, termo de abertura, declaração de escopo, estrutura analítica do projeto e cronograma. Os referidos documentos deverão ser elaborados pelo gerente do programa ou projeto, com a colaboração de sua equipe e dos patrocinadores, e seguir o padrão proposto na metodologia de gerenciamento de projetos.
25	Processo	Conjunto de atividades ordenadas e interativas, realizadas sistematicamente, que fazem uso dos recursos da organização, definindo responsabilidades dos agentes. Os processos são constituídos de entradas, agregam valor na execução de suas atividades e geram, na saída, um resultado concreto (produto ou serviço) para um cliente interno ou externo.
26	Processo estratégico	Processo que possui especial relevância para o cumprimento da missão organizacional, para a concretização de sua visão de futuro e para o alcance dos objetivos estratégicos.
27	Programa	Consiste em um grupo de projetos interrelacionados, gerenciados de maneira coordenada, com o objetivo de se obterem os benefícios e o controle não disponíveis quando gerenciados individualmente. Os projetos que compõem um programa apresentam resultados que, em caráter de complementaridade, determinam a totalidade do resultado do programa.
28	Programa Estratégico	Programa que visa à consecução de um ou mais objetivos estratégicos.
29	Programa Estratégico Corporativo	Programa estratégico que visa à consecução de um ou mais objetivos previstos no mapa estratégico corporativo.
30	Programa Estratégico Setorial	Programa estratégico que visa à consecução de um ou mais objetivos previstos no mapa estratégico setorial.
31	Projeto	É o empreendimento ou trabalho planejado, temporário, progressivo, visando à produção de resultados para a solução de problemas ou necessidades organizacionais específicas ou ao desenvolvimento de produtos singulares.
32	Projeto estratégico	Projeto que concorre para a consecução de um ou mais objetivos estratégicos previstos no mapa estratégico.
33	Projeto estratégico corporativo	Projeto estratégico que apresenta elevado alcance institucional e significativa relevância para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos corporativos previstos no mapa estratégico corporativo.
34	Projeto estratégico setorial	Projeto estratégico que contribui para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos setoriais previstos nos mapas estratégicos setoriais.
35	Reunião de Avaliação Estratégica (RAE)	Encontro periódico voltado à reflexão estratégica. A rae é o principal momento de avaliação do desempenho da organização à luz dos indicadores dos objetivos, projetos e processos estratégicos. Podem ser ordinárias ou extraordinárias.
36	Reunião de Avaliação Estratégica Corporativa (RAE Corporativa)	Rae em que os integrantes do comitê de gestão estratégica avaliam o desempenho da administração da câmara dos deputados à luz dos indicadores dos objetivos e projetos estratégicos corporativos e dos processos estratégicos.
37	Reunião de Avaliação Estratégica Setorial (RAE Setorial)	Rae em que os integrantes de um comitê setorial de gestão avaliam o desempenho do setor à luz dos indicadores dos objetivos, projetos e processos estratégicos setoriais.